Básicamente lo que hicimos fue investigar QUE OCURRIO con diez compañías "promisorias" seleccionadas por la Revista INC de EE.UU. en 1999.

Todo empezó en Julio de 1999. Estaba en algún aeropuerto de EE.UU. esperando una combinación (creo que en New York) y, para matar las horas de espera fui a comprar una revista de negocios.
Era una época donde el mundo de los negocios estaba en plena ebullición (recordará la burbuja de las "punto com") y la abundancia de revistas vinculadas a estos temas apabullaba.

Me llamó la atención la nota de tapa de la revista INC de ese mes, se titulaba "Hot Start Ups" (Lanzamientos de empresas "calientes").
INC es una interesante -y muy importante- revista orientada a los negocios en EE.UU. que suele hacer mucho hincapié en la innovación y siempre trae datos novedosos e interesantes.

Si quiere darle luego una mirada a su sitio web, lo encontrará en:

http://www.inc.com

En la nota de fondo (Cover Story) de ese número, la Editorial explicaba que entre 1995 y 1998 se habían creado un promedio de 165.000 compañías (*) cada año en los EE.UU., mientras que unas 75.000 cada año habían cerrado.

(*) Nota: No se trata de "emprendedores" (que los hay a millones en EE.UU.), sino de compañías que se inscriben, nombran sus directores, presentan sus planes a la prensa, etc.

Esta vitalidad del mundo empresario norteamericano hace difícil saber cuáles de estas 165.000 compañías al poco tiempo son "ganadoras" y cuáles pasan al cementerio.

La Revista INC, había convocado a sus principales periodistas para seleccionar 10 compañías que tuviesen buenas perspectivas de ser originales e innovadoras con su producto o modelo de negocio.

Entre los requisitos que le fijó a su equipo de periodistas, estaban los siguientes:

a) No tenían que ser compañías "punto com", aunque si se aceptaba que una parte de su modelo de negocios fuese on line.
b) Tenían que ser compañías con factores de innovación en su management, o producto o modelo de negocios que hiciese suponer que podían convertirse en verdaderos "ganadores" dentro de su área.
c) No podían tener más de tres años de antiguedad. A lo sumo admitían compañías que se hubiesen lanzado en 1997.

El desafío que se hacía a si misma la Revista, era saber si mediante el análisis de sus sagaces y preparados periodistas era posible detectar "ganadores" en sus primeras etapas.
Cuando compré la revista -Julio de 1999- alcancé a hojear el artículo y luego la famosa Revista INC, quedó perdida en mis horripilantes pilas de papeles y archivos.

Días atrás (Enero 2005), tratando de tirar las toneladas de papel que ocupan cada vez más espacio en mi escritorio me topé con este número de INC. de 1999 que guardaba polvo en uno de los rincones. Al leer nuevamente la nota de fondo me surgió la curiosidad de saber QUE había ocurrido con estas "empresas ganadoras" seleccionadas por "expertos".

Lo tomamos como un ejercicio de investigación (research) para nosotros y los resultados nos dejaron ATONITOS !!! (como lo dejarán a Usted).

Además de que se trata de un "análisis de caso" por demás interesante en sí mismo, hay DOS SORPRESAS que ni se las imagina !!

Voy a respetar -en lo posible- la presentación y análisis de cada Empresa que hizo la Revista INC. Recuerde cuando lea la presentación de cada compañía que esa reseña se hizo en JULIO DE 1999 y los datos y proyecciones son de esa época.
Al final de cada reseña le contamos DONDE ESTA cada una de esas compañías actualmente y qué le ocurrió en estos seis años (en la medida en que lo pudimos investigar).

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FICHA DE INC # 1.- MIND GAMES (Juegos para la Mente)

a) COMPAÑIA: Cranium, Seattle

b) AÑO FUNDACION: 1997

c) CONCEPTO: Fabricar y Vender un juego de tablero que ejercite zonas del cerebro que Usted ni se imagina que existen.

d) FUNDADORES: Whit Alexander -37- y Richard Tait -35-

e) PROYECCIONES: No dieron datos, pero Cranium ya era rentable en 1998.

f) CAPITAL: Aportado de ahorros de los fundadores.

g) HISTORIA DE LA COMPAÑIA: Tait era un ejecutivo de Microsoft. Durante unas vacaciones en las que se pasó con su esposa y otra pareja jugando Pictionary (juego que usa las facultades del hemisferio derecho del cerebro) y Scrabble (juego que usa el hemisferio izquierdo), se le ocurrió que hacía falta un juego que utilizase habilidades de ambos hemisferios. Al regresar a Seattle se juntó con su amigo Alexander para desarrollar el Proyecto.
Formaron un equipo integrado por un especialista en palabras cruzadas, un instructor de arte, un mimo, un estudiante de la secundaria, un programador de software y un periodista y entre todos desarrollaron el juego colaborando enteramente por email.

h) POTENCIAL DE LA COMPAÑIA: Pese a que Tait y Alexander no usaron prácticamente los canales normales de publicidad, al poco tiempo ya habían vendido unas 100.000 unidades del juego (precio U$S 35 la unidad). Se vendía en Amazon y en un canal totalmente innovador... la red de cafeterías de Starbucks (gigantesca en EE.UU.)
Lograron además la distribución de Virgin Megastores y de Barnes& Noble y luego de otras tiendas especializadas tales como Learningsmith Store of Knowledge y Game Keeper.

i) LOS PROBLEMAS POSIBLES: Cuesta convertir un juego nuevo en un "nombre conocido" a nivel del público, más cuando se pasan por alto las reglas de juego del mercado. La compañía no se presentó -por ejemplo- en el megaevento anual de la industria, el "Annual Toy Fair".

j) AGREGADO EDITORIAL: Los avisos clasificados suelen dar una pista de los temas que se convierten en moda. En un periódico alternativo de Seattle (The Stranger) vimos un aviso que decía: "Algún Cranium ? 2 profesoras lesbianas buscan nuevas amigas, nos gusta nadar, hacer gimnasia, beber gin-tonics y jugar juegos."

- Y QUE PASO CON LA COMPAÑIA ?

Whit Alexander	Richard Tait

Pues... por ahí sigue estando !!

Si bien CRANIUM no se ha convertido en una "marca" reconocible al nivel de Pictionary, Monopoly o Scrabble, al menos la compañía sigue existiendo y aparentemente creciendo.
Según se informa se llevan vendidos unos 2.5 millones de juegos y sería el juego "independiente" (no perteneciente a una de las grandes compañías del sector de juegos) más vendido.

Actualmente el juego se comercializa con "descuento" por alrededor de U$S 29-30 en las principales casas de juegos y -oh sorpresa nos enteramos justo-, desde el 2005 ha llegado a España también (aunque parece que aquí costará más de 40 euros en el arranque).
La compañía no revolucionó el mercado de los juegos de mesa como se esperaba, pero al menos sigue existiendo y en manos de los mismos dueños. Han sacado nuevos productos y se han lanzado de lleno al mercado europeo.

Pueden consultar el sitio en español para más detalles en:

http://www.cranium.com

Quien le dice... quizás todavía están a tiempo de hacerse mundialmente conocido y la predicción de INC al tomarla entre las futuras compañías "estrella" puede llegar a cumplirse.

Lo que opinan los primeros usuarios españoles sobre el juego en:

http://www.ciao.es/Cranium__Opinion_929114

En lo personal no soy afecto a este tipo de juegos pero este parece divertido.
Vaya anotando estos detalles porque luego los analizaremos en particular. En este caso fue fundada por personas con cierta experiencia -gerentes de Microsoft-, de edad intermedia y con fondos propios.

Corporaciones en USA, Sociedades en España, Domicilios Corporativos, soluciones de Ingeniería Financiera y Legal.

Competir en el mundo global implica conocer sus reglas.

Sabía que puede contar con un número de teléfono en EE.UU. o España y recibir las llamadas directamente en su oficina en cualquier lugar del mundo ?, o bien recibir los mensajes y faxes vía email ?

Necesita una corporación en USA (o una Empresa en España) para potenciar la imagen de su empresa y asegurar sus resultados ?

Necesita domicilios para su correspondencia en USA o España o bien contar con sus propias oficinas -con personal incluido- ?

Necesita organizar un sistema de pago internacional para afiliados ?

Aproveche al máximo sus oportunidades contando con la estructura internacional ajustada a sus necesidades.

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a) COMPAÑIA: KaBloom Ltd, Boston

b) AÑO FUNDACION: 1998

c) CONCEPTO: Instalar el primer supermercado de flores en EE.UU.

d) FUNDADORES:: David Harstein -43-

e) PROYECCIONES: Estima ingresos de U$S 15 millones para el 2000.

f) CAPITAL: U$S 3 millones aportados por Kestrel Ventures Partners, Venture Investment Management Co y Thomas Stemberg. Una segunda ronda de U$S 13 millones esta en camino.

g) HISTORIA DE LA COMPAÑIA: Stemberg en sus viajes a Europa había observado cómo los europeos compran flores frescas en grandes cantidades y de modo muy habitual.
EE.UU. está 13ro en el ranking de compradores de flores.
Stemberg pensó que esa diferencia se debía más que nada al marketing ya que los mercados de flores europeos eran más grandes y mejor preparados que los de EE.UU. y con precios un 35% menores.
Se podría reinventar el mercado de flores norteamericano con un enfoque europeo ?

h) POTENCIAL DE LA COMPAÑIA: Kabloom nació cambiando las reglas y abriendo tiendas con más de 200 variedades de flores frescas -mientras que los supermercados suelen comercializar 40 variedades y las florerías de barrio apenas 20-.
Kabloom redujo los precios todo lo posible (alrededor de un 50% de los promedios del mercado) comprando directamente a los productores. En las ventas on line trataron de mantenerse muy abajo de los precios del tradicional servicio 1-800-flowers.
Sus tiendas son del doble de tamaño de las que se estilaban en EE.UU. y pasear por las mismas es una experiencia "similar a pasear por un jardín".

i) LOS PROBLEMAS POSIBLES: Abrir una tienda bajo el formato de Kabloom cuesta U$S 250.000, cinco veces más caras que una florería tradicional.

j) AGREGADO EDITORIAL: Si bien los gerentes de Coca Cola dicen que los gustos de los europeos y los norteamericanos no son tan diferentes, no crea mucho en esto...

- Y QUE PASO CON LA COMPAÑIA ?

David Harstein

Bueno, también SIGUE EXISTIENDO !!

http://www.kabloom.com/

Ya cuenta con 90 tiendas en 28 Estados de EE.UU. y un activo servicio de venta on line y telefónica. En 2003 ya vendía flores por 23 millones de dólares y declaraba como intención llegar a 400 tiendas en todo el territorio de EE.UU.
Un detalle interesante es que su Plan de Negocios tuvo que ser modificado!, inicialmente se habían planteado centrarse sólo en la venta de flores frescas al público (al estilo europeo), pero luego se ampliaron a suministrar servicios para bodas, entierros, encuentros empresarios y repartos por Delivery.

Aparentemente su esfuerzo en crear una "marca" para las flores y de este modo apartarlas de su actual perfil de "commodity" puede llegar a imponerse en el futuro. Si logran imponer este concepto, ya no será igual "comprar flores" (en cualquier lugar) a ser cliente de KaBloom.

Según los datos que circulan, mientras una florería "común" vende en promedio U$S 200.000 al año en EE.UU., una Tienda Kabloom ronda los U$S 500.000 y las hay de 1 millón de ventas anuales.
De mantenerse estas diferencias se fortalecerá su valor como marca y franquicia lo que puede potenciar su crecimiento futuro.

Nota interesante (en inglés):

http://www.kabloom.com/news.aspx?article=apr-02

Todavía no revolucionaron el mercado ni se convirtieron en "estrellas", tampoco nunca llegaron a las siderales cifras de venta que tenían previstas, pero siguen adelante.

Tanto el fundador Harstein, como su socio Stemberg eran personas maduras (arriba de los 40) y, en su caso ambos tenían una amplia experiencia en negocios de retail.

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a) COMPAÑIA: Jeremy's MicroBatch Ice Creams, Philadelphia

b) AÑO FUNDACION: 1997

c) CONCEPTO: Aplicar la estrategia de las mini-fábricas de cerveza (microbrew) a los helados, fabricando productos gourmet, en bajas cantidades y ediciones limitadas.

d) FUNDADORES:: Jeremy Kraus -23-

e) PROYECCIONES: Tuvo ingresos de U$S 1 millón en 1998 y esperaba U$S 5 millones en 1999.

f) CAPITAL: U$S 70.000 que Kraus consiguió colocando acciones entre amigos y parientes, luego U$S 1 millón aportado por Bluestem Capital Partners.

g) HISTORIA DE LA COMPAÑIA: Cuando estudiaba en la Escuela de Negocios de Wharton, Jeremy analizó el modelo de negocio del "microbrewry" y se enamoró de él.
Ingredientes de alta calidad, sabores inusuales, fabricación artesanal.
Entendió que era aplicable a la industria del helado, preparó su Plan de Negocios como ejercicio dentro de la clase y lanzó su empresa.

h) POTENCIAL DE LA COMPAÑIA: Si bien la juventud puede ser un problema para ser empresario en varias industrias no lo es en la industria del helado. Kraus aprovechó su enfoque colegial para dar un packaging especial a sus productos (que llevan su foto en el envase).
Su lema es: "Yo soy el Jeremy detrás de Jeremy's Micro Batch", lo que causa mucho impacto entre los jóvenes.
Ha promocionado su marca en los colegios y una de sus técnicas ha sido colocar cupones para muestras gratis en los automóviles de los estacionamientos colegiales.

i) LOS PROBLEMAS POSIBLES: Competir por espacio en los puestos de venta de helados es un tema serio. Las grandes marcas como Haagen-Dazs y Ben&Jerry son fieros competidores y rápidamente sacarán sus gustos de edición limitada para competir con MicroBatch.

j) AGREGADO EDITORIAL: Jeremy aprovechó el SuperBowl para contratar uno de sus caros espacios y esto lanzó su marca al conocimiento nacional.

- Y QUE PASO CON LA COMPAÑIA ?

Jeremy Kraus

Bueno, esta quebró !!

En el año 2000 la compañía se listó como pública (ofreciendo sus acciones al público) en la Bolsa de Boston. Seguramente era una maniobra desesperada ya que fue a la quiebra en Octubre de ese año.

En su lanzamiento logró reunir alrededor de U$S 6 millones, que lamentablemente se perdieron en su rápida quiebra. La principal causa fue el fracaso de su cara campaña de promoción. Nunca logró superar el millón de dólares en ventas.

Auge y caída de las acciones:

http://finance.yahoo.com/q/bc?s=JMIC.PK&t=5y&l=on&z=m&q=l&c=

Logró críticas excelentes por parte de los amantes de los helados, pero lamentablemente el competitivo mundo del helado en EE.UU. se cobró su venganza y la compañía fue a la quiebra.

El dominio de la compañía está vacante:

http://www.microbatch.com/

Interesante nota (en inglés) sobre su caída:

http://www.inc.com/magazine/20010201/21825.html

Este es un caso que posiblemente pudo tener éxito (helados premium), pero quizás la juventud de su fundador jugó en contra del proyecto.

Si tiene tiempo de revisar las notas se va a enterar que ésta fue la experiencia más "loca" de todas las seleccionadas por INC., Jeremy se hizo famoso a nivel nacional por su desenfado y lo revolucionario de sus técnicas de marketing. Por ejemplo: Formó un equipo de "espías" en 15 ciudades para promover sus helados y otras locuras al estilo "universitario".

Su sitio web llegó a ganar premios por diseño y los gustos que desarrolló pasaron a la historia entre los amantes de los helados (por ejemplo, el "Vanilla Cream Stout" era una mezcla de vainilla, pretzel y cerveza).

La vida de Jeremy fue una locura y falló en gran medida porque gastó más dinero del que le ingresaba. Pese a ello entre los aportes iniciales y la salida a la bolsa en Boston recaudó casi 10 millones para su proyecto.

Incluso fue elegido "el joven del año" y sus helados eran los preferidos para los sofisticados consumidores de la costa este norteamericana.

Una de sus publicidades causó impacto en el famoso "Súper Bowl" (el máximo momento publicitario en los EE.UU.).

En este caso fue un jovencito el que montó la iniciativa -y sin más experiencia que haber tomado helado en su habitación universitaria-.

Programa de Formación de Inversores

PSP USA Corp posee el mayor programa de "Formación de Inversores" de la región !!

Cientos de participantes de todos los países de la región participan en este Programa destinado a formarse en las habilidades propias del inversor inteligente.

Decenas de documentos, un Foro de Inversores en el que se desarrollan negocios y el soporte permanente de expertos en el apoyo de los participantes.

Si desea aprender a invertir de modo inteligente, este es el Programa que tiene que seguir.

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a) COMPAÑIA:: Glow Dog Inc., Massachusetts

b) AÑO FUNDACION: 1997

c) CONCEPTO: Venta de ropa reflectiva para perros y sus dueños para que sean visibles durante sus paseos nocturnos.

d) FUNDADORES:: Beth Marcus -41-

e) PROYECCIONES: Creció de U$S 85.000 en 1998 a U$S 1.2 millones en 1999. Espera crecer a U$S 5 millones para el año siguiente.

f) CAPITAL: U$S 80.000 aportados por la fundadora, U$S 800.000 adicionales de inversores amigos y esperan una inversión de U$S 2 millones por parte de inversores de riesgo.

g) HISTORIA DE LA COMPAÑIA: Cierto día Beth caminaba con su perro al anochecer y casi es atropellada por un vecino que regresaba en su vehículo. Como Beth trabajaba de consultora en una Firma que produce material reflectante (IllumiNite), pensó que fabricar prendas con el mismo para los perros y sus dueños que pasean de noche, les daría la seguridad de ser vistos por los conductores.
Si bien existen prendas reflectantes para ciclistas y corredores nocturnos, a nadie se le había ocurrido ofrecer las mismas para las mascotas y sus dueños.

h) POTENCIAL DE LA COMPAÑIA: El mercado de las mascotas crece día a día y muchas personas consideran a sus perros un miembro más de la familia y gastan en ellos grandes sumas (en alimentos, juguetes, salud y ropas).
El mercado es de U$S 25.000 millones en EE.UU. con un sólido crecimiento del 4% anual. Por otro lado, las grandes compañías vinculadas a la comercialización de productos para mascotas buscan productos innovadores para ese mercado.
Además, EE.UU. es un exportador de primera línea en productos para mascotas y este tipo de productos encontrarán rápida colocación en los mercados europeos, latinoamericanos y asiáticos.

i) LOS PROBLEMAS POSIBLES: Si bien la compañía se lanzó primera en este segmento y obtuvo un contrato de exclusividad con IllumiNite para utilizar su producto, existen muchas variantes más económicas de productos reflectantes y la copia es muy sencilla. Muchos en el mercado están buscando novedades para copiarlas más baratas y esto puede afectar a Glow Dog.

j) AGREGADO EDITORIAL: Beth Marcus tiene cierto "ángel" para las buenas ideas. El rolex en su muñeca lleva una fecha grabada: 12 de Abril de 1996. Esa es la fecha en que vendió su anterior proyecto (la fábrica de Joysticks Exos Inc.) ni más ni menos que a Microsoft !!

- Y QUE PASO CON LA COMPAÑIA ?

Beth Marcus y Lukey

Esta sigue existiendo, pero nunca llegó a tener un tamaño descollante.

Aparentemente desde Diciembre de 2001 Beth no está más vinculada a la compañía, aunque en el sitio web siguen figurando sus fotos.

Glow Dog ha quedado como una pequeña compañía con unos U$S 500.000 de facturación anual. Todo su personal son mujeres.

El sitio actual de Glow Dow en el que podrá ver los simpáticos perritos debidamente "reflectados", así como leer la historia:

http://www.glowdog.com/

Antecedentes de Beth (en los que figura como saliendo de la compañía en Diciembre de 2001):

http://web.mit.edu/2.009/www/courseinfo/MarcusBio.html

Por lo pronto da clases en el Laboratorio de Ingeniería del MIT.

Otro caso de personas en edad intermedia (los 40) y con experiencia anterior en el tema de negocios.

Lo interesante de este caso son dos cosas:

a) Ropa reflectante para perros !!! (no hay duda que ciertos productos sólo pueden darse en mercados muy satisfechos de todas sus otras necesidades).
b) La vida de la fundadora -Beth Marcus- es apasionante !!, ella tiene estudios en medicina ergonómica y en ingeniería de diseño y ha creado una gran cantidad de productos con valor económico... sin ir muy lejos es una de las "inventoras" del joystick que hoy conocemos y tiene participación en muchas otras empresas con productos vinculados al uso humano.

- Algo raro ?

Si se fija en las fotos del sitio web verá que TODAS las empleadas de la compañía son MUJERES !!

Algo me dice que Beth le dedicó poco esfuerzo a la compañía o bien que le copiaron muy rápido sus productos con materiales más económicos (tal como los analistas de INC advertían), ya que, pese a tener interés por parte de los grandes catálogos del sector, sus ventas nunca pasaron de una modesta cifra.

Su Plan de Negocios.

En muchas ocasiones el empresario debe presentar su idea o proyecto ante inversores, instituciones oficiales o potenciales socios.

Por brillante que sea la idea o proyecto si su presentación no sigue las reglas de negocios puede darla por perdida.

El mejor Plan de Negocios es lo único que separa su idea del capital. No desperdicie esa única oportunidad fallando en lo más importante.

Analice Proyectos de Terceros o asegúrese el mejor asesoramiento y redacción para el suyo.

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a) COMPAÑIA:: The Net's Best (TNB), California

b) AÑO FUNDACION: 1998

c) CONCEPTO: Comercializar un suplemento insertable para los periódicos del Domingo que contenga publicidad de los sitios web.

d) FUNDADORES:: Bill Weimer -36-, Lisa Espinoza Weimer -31-, Shannon Reagan -28-

e) PROYECCIONES: Estima facturar U$S 5 millones en 1999.

f) CAPITAL: U$S 1 millón aportados por Stone Investment

g) HISTORIA DE LA COMPAÑIA: Bill Weimer trabajaba para Fox Sports. Cierto día un amigo le comenta lo difícil que es para las compañías de Internet hacer publicidad en los medios tradicionales ya que resultaban muy caros para ellos. Weimer preparó un Plan de Negocios para lanzar un suplemento de ocho páginas que podía ser insertado en los periódicos dominicales o enviado directamente a más de un millón de usuarios de Internet.

h) POTENCIAL DE LA COMPAÑIA: La publicidad on line no genera todo el impacto de marca que los sitios necesitan. Net's Best es una forma económica para que los sitios WEB consigan lugar en muchos periódicos importantes a un costo razonable. Como Net's Best llega directamente al domicilio de los navegantes, es más fácil para las empresas focalizar su publicidad en las zonas o ciudades de su interés.

i) LOS PROBLEMAS POSIBLES: El modelo de negocios de Net's Best no es difícil de replicar por parte de las grandes compañías en el negocio de la publicidad y los inserts en periódicos (como Valassis y News America).
Para cubrirse de esta hipótesis Weimer está buscando convenios de exclusividad con diarios como Los Angeles Times, Chicago Tribune y Boston Globes, aunque la mayoría de los expertos coincide en que difícilmente pueda lograrlo.

j) AGREGADO EDITORIAL: Muchos clientes de Net's Best están muy satisfechos con los resultados logrados con sus publicidades.

- Y QUE PASO CON LA COMPAÑIA ?

Pues esta lisa y llanamente DESAPARECIO !!

El sitio web ya no existe:

http://www.thenetsbest.com/

Y de sus fundadores no quedaron muchas noticias en la red.

Me llamó mucho la atención que esta compañía directamente se "volatilizase" en el aire sin dejar rastros y buscamos con mucho ahínco hasta dar con un dato impensado !!

Vinimos a descubrir que los Weimer vendieron su empresa a la gigante Valassis (especializada en suplementos para periódicos) por U$S 8 millones en 1999, de los que Valassis pagó la mitad (4 millones) -dinero que fue a manos de Stone Investment-.

La parte de Weimer quedó sujeta -para ser abonada- a que éste cumpliera las metas que había prometido en el Plan de Negocios que presentaron para la venta... el acuerdo terminó en un juicio en la Corte de New York alegando Valassis que fue estafada por los vendedores.

Y conste que este dato NO HA CIRCULADO en las revistas especializadas de EE.UU., sólo se enterarán los suscriptores del Newsletter !!

A la época que la Revista INC publicaba su nota y ponía a esta compañía como una de las "hot", Weimer ya estaba negociando con Valassis la venta de su compañía.

El fallo:

http://www.nycourts.gov/comdiv/Law%20Report%20Files/January%202002/valassisdec121801.htm

Me tomé el trabajo de leerlo completo y creo que en realidad no hubo mala intención del pobre Weimer. El Juez opina en tal sentido también. En 1999 las expectativas de Internet eran muy altas y ellos esperaban saltar de una facturación de U$S 2 millones a una de U$S 11 millones.

- Todos los planes de negocios que tenían que ver con "punto com" eran muy ambiciosos !!

Cuando vino el "crack" de Internet, los grandes clientes de TNB (The Net's Best) directamente se volatilizaron en el aire.
Por ejemplo, al venderle la compañía, le habían prometido a Valassis que facturarían 2.5 millones en el último trimestre de 1999 y sólo pudieron vender U$S 200.000.

Valassis al ver que el negocio desaparecía, inició el juicio con la intención de recuperar los 4 millones que había pagado... pero creo que el problema estuvo en el exceso de optimismo de la época y en el mercado y no que Weimer los hubiese estafado.

Además Valassis es una corporación especializada en el tema y, hasta el Juez le recrimina su "ingenuidad" de pensar que una compañía pudiese crecer en un 500% en un año.

Lo cierto es que Stone Investment multiplicó por cuatro su inversión -ya que pudo cobrar su parte de Valassis-, en tanto que el pobre Weimer se quedó sin un dólar y encima con el juicio de Valassis.

Por lo menos a Bill Weimer lo contrataron en el 2004 en la Compañía Starz Encore Group LLC como responsable de Marketing.

Mala suerte para los Weimer !!

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